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    作者:Mr.LiuStu  来源:「我们」® 商会  发布时间:2020-07-26

    晚安·八点资讯
    「我们」® 商会丨俱乐部丨实业公司



    聊聊

    吉祥物

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       疫情加速了“逆全球化”的进程,中国市场的各项红利已然消失——除了人口红利、环境红利、政策红利外,国际关系等红利也在剧烈消耗。


       中低增长时代不可避免地来到你我眼前,在“百年未有大变局”叠加“百年未遇大疫情”时,我们该怎样及时调整?

       为何说当下中小企业唯有做精做细,才有出路?为什么此时创新,比以往任何时候都重要?为何要更加注重持久的品牌建设,而非短期产品营销?怎样用最大的决心、毅力去深挖中国市场,逆势扩张?

        雷士国际董事长兼中国雷士CEO王冬雷将逐一为您分享自己的全新思考和前瞻思维。他将在《中低增长时代来临,我们如何应对?》中分享:1,专业化能力才是核心能力;2,创新驱动而非规模驱动;3,注重持久的品牌建设而非短期产品营销;4,更加注重中国消费市场而非国际市场。

       制造业风云人物王冬雷掌舵雷士照明五年,赞誉声有之,争议声有之,他是如何想的,未来又将如何做?他曾经说“偏执狂才能成功”,对于不可逆的“逆全球化”,以“打造一个世界级企业”为后半生目标的王冬雷,带来的观点一针见血!

       中国市场“变了”,世界市场“没了”,中小企业到底该怎么办?中国市场究竟该如何深耕?不可逆的趋势,不论你摸不摸得到,它永远在那里,找对方向,比努力更重要。中国企业改革与发展研究会副会长周放生将带来高屋建瓴的第一手研究成果:《哪些企业能抓住“替代进口”的机遇?》

    1

    年度经营目标,不会因疫情而动摇

       前不久,雷士照明在抖音平台召开了“凝心聚力 逆流而上 不畏时艰 勇创高峰”全员誓师大会,在照明行业率先吹响了疫情拐点后的“市场升级战”总攻号角。


       誓师大会上,雷士国际董事长兼中国雷士CEO王冬雷谈到:

       新冠肺炎疫情给很多企业带来巨大冲击,但对于雷士来说这是难得的战略机会,在这场危机中,小公司全面离场,头部公司转危为机扩张份额,品牌集中度会大幅上升,行业龙头不踩刹车踩油门。雷士的年度经营目标不会因为疫情而动摇,将在深化原有业务模式的基础上部署一系列创新性业务模式。

       在这个特殊时期里,雷士对一二线城市经销商给予优惠政策,对重灾区、有奋斗者精神的特殊困难经销商给予补贴,第一期总金额预算为1000万元已在发放中,第二期、第三期的政策也在安排中。各个运营中心和广大经销商,要树立信心,抓住机遇,用新思维、新方法做老生意,疫情以后我们要以冲刺的姿态,急客户之急,想客户之想,去发现、寻找和创造客户真正的需求。

    2

    让企业单一些,更容易成功

       中国的制造业过去有近30年的辉煌,从2008年金融危机之后,进入了一个彷徨期。实际上,在中国逐步迈向中等收入水平国家以后,我们的制造成本优势逐步消失了,不仅仅是人力成本,其他要素成本也在大规模上升。所以成本已经不是中国制造业的杀手锏了,仍然是我们优势之一,但不是杀手锏了。

       虽然现在所有原材料都在一个下行通道里,但上游垄断型产业结构等原因,让我们的资源类产品在全球而言是不可能便宜的。我们的电价大概是美国的一倍,还有庞大的社保基数,所以中国整个制造业的成本不断上升。中国企业家最擅长的就是打价格战,欧司朗的CEO问过我一个很好的问题,他说你们中国企业家为什么不是创造价值,总是毁灭价值——在全球打价格战把一个行业打到“一分钱不挣”。

       为什么中国擅长打价格战,有什么样的客户就造就了什么样的企业家和什么样的消费者。在中国消费者对价格还是很敏感的,价格一直是中国商业竞争中最好用或最敏感的一个手段。中国的高端消费者或中产阶级还在成长中。


       怎么办呢?专注自身的领域,也只有这样,才能够做的好。比如我们一个小家电的板块,曾经雇了3万个人,做了100多个产品线,后来我们逐渐压缩到五个产品线,只做排名在全球前三位的产品,剩下全部丢掉,把3万人变成5000人,反而利润更好。你只有更专注做别人没有办法做的事情,可能才会更好,要做减法。

       制造业的转型,要有攻坚战的决心和持久战的准备。你就要专注于你的领域,做到无可替代,除此之外没有别的办法。在你坚持下来的时候,你会看到身边有人不停地倒下。包括我在内的这一代企业家,大多会善于抓住机会,机会主义心态很强。但是中国的宏观经济环境已发生巨变,思路肯定要改变,否则赚的钱能不能守住都不一定。所以,坚守、坚持、聚焦,在一个领域做透最重要!

       此外,保持前瞻性,要认识到退出也是光荣。在商业上,要向IBM学习、向飞利浦学习。IBM先是退出了台式机领域,随后又退出了笔记本和服务器领域,成功转型。飞利浦在历史上“卖了”电视,“卖了”音响,汽车照明也刚刚卖掉。当自己不能在全球获得竞争优势的时候,前瞻性的退出,也是伟大的决策。

       一定要前瞻性地选择、聚焦,因为集中力是企业领导力最重要的财富,让企业单一一些,更容易成功。

       央视财经频道曾播出《对话:与世界对话的中国制造》,在这期节目中,福耀集团曹德旺、格力集团董明珠、雷士照明王冬雷等大咖齐聚,共同探讨中国制造的未来。

    3

    移动互联网只是条公路

      《中外管理》:马化腾说了一句话,移动互联网将颠覆所有行业,您觉得咱们这个行业会不会也被移动互联网颠覆?

       王冬雷:马先生太自信了,他以为这个世界上除了互联网就没有其他东西了,互联网很厉害,但互联网不能跑汽车,还得用高速公路跑。当然,互联网、移动互联网是空气,是自来水,它确实是人类未来建设的基础设施,你离开它不行,但你也不会觉得它有什么了不起。用井水的时候,用自来水你会高兴三天,但你天天用的时候,不就是个自来水吗?所以我们还是要用很平常的心态看待移动互联网。

       人类有史以来一切商业的模型,你要研究它商业的本质,我们说020,归根到底是商业零售技术的延伸,商业零售技术什么概念呢?首先便宜;第二便利;第三可选择性;第四要有尽可能舒适的购物环境,我们叫体验。在互联网上变一个说法,实体店里也一样需要,这就是行业的本质,就是消费者内心真正需求的东西,要看到这一点,并以这一点为出发,利用所有的工具去满足客户潜在的需求,或者是创造需求,这才是企业经营者应该去思考的更深层的问题,站在风口上,是可以把你吹起来,也可以把你吹没了,所以要想透。

      《中外管理》:您觉得移动互联网像电、像水一样,是一个必须依赖的物质,但并不是一个会把事物彻底改变的物质?

       王冬雷:都不全面,它更像高速公路吧,把移动互联网说成是信息高速公路更确切一点,没有高速公路的时候呢,可以走国道。高速公路可以时速120公里,国道时速80公里,没有国道的时候,你在乡间小道也可以时速40公里,不也照开不误,但是有高速公路的时候你不会去开国道,就这个概念,更高效率是人类的追求,更低成本、更高效率。

      《中外管理》:您觉得潜在对手是谁?

       王冬雷:传统照明行业的潜在对手肯定是LED技术,LED技术给照明行业带来的是什么呢?首先是半导体化,半导体行业的库存是按小时算,卖一个普通的灯,三年卖不掉也无所谓,接着卖不会变色,半导体6个月卖不掉就得把它扔了。还有就是IT化,IT化是什么概念呢?这些灯不卖而是送,今后基于位置的服务来收钱,整个商业模型全变了。这反而是传统照明行业需要深刻思考的问题,它不是020,而是典型的IT化,020是IT经济即信息经济发展到这个节点,催生的一个故事,这个故事六个月以后就不是新故事了。

       照明行业跟其他行业不一样,要同时迎接两个变革,第一,是普通照明向半导体照明转变,这是一个颠覆性的技术革命,还有,移动互联网的迅速崛起对传统渠道的伤害,他们也必须迎接这个变革,这同样也是一个颠覆性的技术,两个颠覆性技术叠加在一起,所以带来更大的挑战。

    4

    转型:不遗余力,但也不使蛮劲!

      《中外管理》:传统企业互联网转型往往是“心中有、口中无、行动起来毫无章法”,这一老大难问题,雷士照明是怎么解决的?

       王冬雷:我们从2014年就开始推020战略,发挥线上线下相结合的优势,作为照明行业第一品牌,我们不仅仅希望在传统行业是第一品牌,也希望在未来互联网的世界里面仍然是第一品牌。所以做了大量的转型工作,实际上现在不少人还以为我们是一个互联网企业,要做到:一、不遗余力;二、不使蛮劲,就是使巧劲。我们要用“巧+实力”去做这件事情。

      《中外管理》:这个“巧”能不能详细解释一下?

       王冬雷:目前是“双轨制”,互联网业务和传统业务区分开来,办公地点、团队、考核都不一样,就是成立一个新的创业公司。完全独立去做,把传统公司和互联网公司融合起来太难了,我们等于在互联网上重建雷士。

      《中外管理》:您觉得改造“传统”比较难,就重新设立一个新的,另辟蹊径。

       王冬雷:至少这个阶段进行改造会引起冲突,新的没有做好、旧的还丢了,这是最可怕的。在这个过程中,雷士照明的3000多家门店,不但没有成为包袱,反而成为布局020的先天优势。

      《中外管理》:在打造020的过程中,有没有进行组织上的变革?

       王冬雷:第一,细微的组织变革在传统产业中是有的,但是这种组织变革是为了提高运营效率,而不是因为互联网。在新的互联网公司里,组织的全新架构就是互联网架构,在传统企业的基本架构里,我们立足于提高它的运作效率。

       实际上互联网不仅仅是互联网,最根本是让某一种商业业态达成最高的运作效率,这才是最终的一个结果。人类所有的进步、商业环节所有的进步都是效率的进步,高效率击败低效率,赢得了时间。互联网之所以在某些领域如此成功,因为它提供了更高的效率。我们把互联网本身作为一个管理手段,比如说以前通过各种层级管理,但是有了微信群,我们可以很直接地沟通。比如说我们有400多个核心经销商,假如说建4个微信群,我加进去之后就可以知道这400多个经销商的即时消息。信息对称起来了,以前我至少得通过三个层级才能联系到他们。





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